Симферополь

Ваш город —
Симферополь?

alt

Как коллеги раньше выбирались из кризисов и сработают ли эти приемы в 2020‑м

Сегодняшняя ситуация в экономике уникальна — в этом мнении сходятся все финансовые директора. Редакция выяснила, как ваши коллеги спасали бизнес в прежние кризисы и на какие решения делают ставку сейчас.

Пока последствия пандемии коронавируса для экономики точно оценить сложно, но ясно одно: бизнесам практически всех отраслей предстоит выстоять в сложный период, а затем восстанавливаться. Коллеги понимают, что столкнулись с особенными условиями, а значит, нет гарантий, что проверенные антикризисные приемы сработают.

«Никогда кризис платежеспособности не начинался административно. На моей памяти было три кризиса, но каждый из них был экономическим и под удар попадала только часть компаний. Сегодняшняя ситуация коснулась практически всех», — поделилась Галина Жук, финансовый директор крупного завода. «Возможно, это исторический момент для экономики, один большой стресс-тест на выживаемость для бизнеса. Сейчас преимущество у тех, кто умеет адаптироваться и видеть возможности, а не у тех, кто внимательно читал учебники по антикризисному управлению», — рассказала Татьяна Мальцева, финансовый директор торговой сети.

В статье — антикризисные приемы коллег и их прогноз, насколько рабочими окажутся эти решения в «коронавирусный» кризис.

Требуя предоплаты от клиентов в кризис, мы «тушим пожар бензином»

Экстренный сбор дебиторки и переход на авансы от клиентов

Вопрос «Что делать с клиентами?» становится в кризис одним из самых важных, с него нужно начинать рабочий день.

Кризис — не лучшее время для начала кропотливой работы с дебиторкой. Как говорится, «пожар не лучшее время для начала уборки».

Бытует мнение, что, когда начинается кризис, нужно срочно переводить покупателей на предоплату. Но клиенты и сами не могут покупать на прежнем уровне, а мы помогаем им покупать еще меньше. Получается, что мы тушим пожар бензином. Объем продаж и платежеспособность будут падать в любом случае, а когда кризис закончится, клиент дважды подумает, с кем ему работать дальше.

«Выбивать» долги — тоже не выход, результат не оправдывает себя. Особенность ситуации в том, что денег действительно нет почти ни у кого. Сейчас поставщиков много, а клиентов мало, суды временно не рассматривают дела, на банкротство ввели мораторий. Реальных рычагов у вас нет, остается только бессмысленное и трудозатратное сотрясание воздуха.

Как адаптировать к кризису-2020

  • Прежде всего нужно провести стресс-тест и понять, какое падение объема продаж сможет выдержать ваш бизнес. Это отправная точка, которая определит, насколько жесткими вы можете позволить себе быть.
  • Затем рассчитайте, какая доля в портфеле продаж распределена на каждого клиента, и спрогнозируйте, что произойдет с компанией, если кто-то из заказчиков не заплатит или приостановит закупки.
  • Выделите группу «жизнеобеспечения» компании — клиентов, которые удерживают вас на плаву и которых ни в коем случае нельзя потерять. Для них рассматривайте особые условия: идите навстречу по срокам оплат и скидкам, будьте готовы при необходимости опуститься даже до уровня нулевой рентабельности. Сейчас критически важно сохранить бизнес.

57 процентов российских компаний отметили резкий рост просроченной дебиторской задолженности в апреле 2020 года

  • Параллельно ищите источники оборотных средств, чтобы подстраховаться. Если резервов нет, можно переговорить с не самыми значимыми клиентами о предоплате. Но — максимально осторожно, лучше всего лицом к лицу, то есть в сложившихся условиях в рамках видеоконференции.
  • Предложите минимум два-три способа перехода на новые условия оплаты. Возможно, в итоге удастся найти решение, выгодное для каждой компании.
  • Отчет о состоянии дебиторки должен ложиться на стол финансового директора ежедневно. Все контакты контрагентов должны быть доступны. Отчет о долгах в кризис — скорее ориентир для доработки договоров и корректировки политики продаж, чем инструмент управления ликвидностью. С этим нужно смириться.

Галина Жук, финансовый директор крупного завода.

Жесткий сost-killing

В 2008–2009 годах средний доход по отрасли, в которой я на тот момент работал, упал в два-три раза. Около полугода большая часть компаний работала в убыток.

Мы применили радикальные меры:

  • порезали все расходы, без которых можно было проработать полгода и не остановиться.
  • Не набирали новых людей,
  • закрыли вакансии,
  • сократили во всех вспомогательных подразделениях по одному-два сотрудника и даже несколько раз задержали зарплату.
  • Заморозили премии и бонусы топ-менеджменту. Это сработало.

Совет

Используйте время спада, чтобы лучше подготовиться к ранее запланированным проектам. Когда экономика оживет, у вас будет фора перед конкурентами

Как адаптировать к кризису-2020. В целом сокращение затрат — универсальный метод, который работает почти при любых условиях. Исключение — если вы уже находитесь на пределе по уровню качества и сокращать материальные или человеческие ресурсы дальше без ущерба для продукта невозможно. Это особенно актуально сейчас.

Исследование АССА подтверждает: с начала эпидемии производительность труда в России снизилась на 54 процента. Если раньше, к примеру, вы могли уволить 10 процентов сотрудников без ущерба для работы, то в условиях карантина — всего лишь 5. Поэтому лучше сделать упор на другие возможности — сокращение административных расходов и себестоимости.

Вадим Кукузей, заместитель генерального директора по экономике Окуловской бумажной фабрики

Уход от доллара, пересмотр ассортимента и захват нового рынка

Александр Егоров, экс финансовый директор группы компаний Ninelle, поделился опытом: «В кризис 2014 года я работал в сфере импорта и оптовой торговли декоративной косметикой. Как и для любого импортера, для нас курс был критически важным фактором в ценообразовании.

Продакт-менеджеры и отдел закупок провели анализ рынка упаковки — в результате мы переместили производство ряда упаковочных материалов и стикеров с азиатских фабрик на российские. Пересмотрели условия работы с международными перевозчиками: плата за фрахт была зафиксирована в рублях.

Также пересмотрели ассортимент поставляемой продукции для сетей: сделали акцент на товарах среднего и более дешевого ценовых сегментов, так как оборачиваемость позиций stock keeping unit здесь традиционно выше, чем в более дорогом сегменте люкс. С реализацией ряда крупных проектов по запуску новых марок и ребрендингом пришлось повременить. Также отказались от некоторых нишевых, низкомаржинальных марок».

Как адаптировать к кризису-2020. Импортозамещение теперь не опция, а скорее вынужденная мера. Самый эффективный способ — искать новые востребованные ниши.

Отличный пример быстрой реакции — фитнес-центры, которые в период карантина начали выпускать спортивные онлайн-программы, или офлайн-магазины, которые стремительно вышли в Сеть и наладили доставку.

Пересмотр ассортимента и диверсификация бизнеса в 2020 году точно будут работать — в этом уверены 72 процента ваших коллег, которые приняли участие в опросе журнала. При этом больше половины из них делают ставку именно на новые направления бизнеса в онлайне. Но важно подойти к процессу осознанно.

Сергей Чадин, экс финансовый директор ГК «Шоколадница», отмечает: «Многое зависит от аппетита к риску собственников и высшего руководства. Иногда менеджмент пытается воспользоваться ситуацией и вместо защитных мер предпринять агрессивный захват рынка.

Разумность стратегии должна определяться в первую очередь особенностями сектора. Например, в кризис 2008 года luxury-сегмент оказался менее уязвимым, нежели эконом, но кризис 2014 года проявил себя диаметрально противоположным образом.

Второе, что стоит принять в расчет, — текущее состояние и возможности бизнеса: уровень закредитованности, профессионализм команды, наличие ресурсов и т. д. Критичен и оперативный прогноз поведения конкурентов. На практике их действия зачастую схожи. Если большинство решится на агрессивный захват рынка, места для маневра не останется никому»

Данная статья скопирована на сайте Журнала Финансовый Директор (электронная версия) https://e.fd.ru/810810, № 5, 2020г.

Данная статья используется исключительно для некоммерческих целей и носит информационный характер.